‘Management by spreadsheet’ ter discussie
Het ingezonden stuk van mr. L. van Dijck in Dagblad de Limburger van vandaag is ‘spot on’. ‘Management by spreadsheet’, zoals ik dat noem of ‘sturen op prestatie-indicatoren’ zoals managers dat noemen is tegenwoordig de manier om een organisatie te runnen.
Op zich prima, we moeten immers weten hoe het gaat. Alleen er is op veel plekken iets structureel mis, want de gedefinieerde prestatie-indicatoren zeggen vaak niets of weinig over het bereiken van de daadwerkelijke organisatiedoelen.
Een paar voorbeelden:
- De indicatoren van de onderwijsinspectie zeggen te weinig over de ontwikkeling van leerlingen.
- Een zorginstelling monitort of de protocollen nageleefd worden in plaats van hoe het echt gaat met de ‘cliënten’.
- Een subsidieverstrekker meet de correctheid van de besteding van de gelden af aan een accountantsverklaring. Check, vink, klaar!
Ik heb beloofd mijn blog binnen de 150 woorden te houden en moet dus stoppen.
Vul zelf maar uit eigen ervaring aan…
Het ingezonden stuk van Luc van Dijck uit Dagblad de Limburger van 27-11-2013
Een manager hoort de kunst te vestaan om medewerkers te motiveren, te binden en te stimuleren. Dat is belangrijker dan het maken van spreadsheets voor de te volgen processen. Dat zijn juist technische zaken die je als manager kunt laten doen, het eerste niet, dat zit over het algemeen meer in je persoonlijkheid.
Procesmanagement is gebaseerd op een veronderstelling. Namelijk dat je medewerkers gedetailleerd moet voorschrijven hoe ze hun werk moeten doen en wat ze moeten doen.
Als procesmanagement doorschiet, gaat het voorbij aan de menselijke waarden en behoeften. Doet me altijd denken aan de film Modern Times van Charlie Chaplin, een parodie op het lopende band principe. De lopende band loopt vast en er komt niet tot stand wat afgesproken werd.
Volgens mij is dit precies verschil tussen management en leiderschap.
Ger,
Dit is een interessant recent artikel over Leaders. Ik correspondeer momenteel met Steve Nichols hierover:
https://careers.theguardian.com/women-leadership-blog/nature-nurture-learn-successful-leader?utm_content=bufferf517f&utm_source=buffer&utm_medium=google&utm_campaign=Buffer
Grt
Jacq
Hoi Jacq,
Interessant artikel, zoals zo vaak in the Guardian!
Het doet me ook denken aan Mentale Weerbaarheid, een onderwerp waarmee ik vanuit 2piR (www.2pirr.eu) intensief mee te maken heb. Van MT (Mental Toughness) is wetenschappelijk bepaald dat de helft aangeboren is en de aanvullende helft te ontwikkelen is. Iemand die op 20% begint kan dus tot 70% ontwikkelen. Iemand die op 45% begint heeft dus een voordeel.
Conclusie: het is te leren, maar tot waar je reikt is genetisch begrensd. Zo heb ik tegen leiderschap nog nooit aangekeken. Dit artikel doet dit prima.
Verder legt het artikel erg duidelijk het verschil uit tussen leiderschap en management.
Komt aardig overeen hiermee: https://gerbothmer.wordpress.com/2013/01/31/leiderschap-in-93-woorden/
Dank voor je inbreng!
Ger
Laat ik voorop stellen dat ik het met jullie eens ben over e frustraties van mis- en non-management. Ik denk daarentegen niet dat een focus op processen daarvoor verantwoordelijk te maken is. Zicht op organisaties van ‘links naar rechts en rechts naar links’ ipv van boven naar beneden (en zelfs van beneden naar boven) is misschien wel een zegen, ook voor medewerkers. Het kan helpen onnodige hiërarchieën, burocratisering en andersoortige ‘organisatierot’ tegen te gaan. Dat is goed voor de klanten van EN de mensen in het bedrijf. De focus kan meer op de efficiënte klant bediening komen en zelfstandigheid en eigenverantwoording van medewerkers kunnen beter worden vorm gegeven.
Natuurlijk vereist dat een collaboratieve managementstijl (in de Angelsaksische literatuur spreekt men ook wel van ‘servant leaderschip’) en natuurlijk wringt daar de schoen. Opgegroeid en geschoold in de cultuur van de lijnorganisatie met zijn carrièreladder denken zullen veel (zogenaamde) managers hun “nekhernia’s” opgelopen hebben door steeds maar naar boven te kijken. De ladder naar de volgende hiërarchie stap oplopend.
Zorgen dat je KPI’s gehaald worden zodat je baas tevreden over je is en je kansen op promotie vergroot worden zijn dan min of meer logische gedragingen. Dit soort diepgewortelde cultuur verschijnselen zijn op zijn zachts gezegd altijd een “sta in de weg” voor goed leiderschap. Geheel los van procesmanagement aanpak of niet.
We zijn het dus eens!
Enne… de lijnorganisatie: ‘harken voor horken!’.
Hallo heren,
Net binnen en interessant in het verlengde van onze discussie:
https://www.mixprize.org/blog/hangout-richard-sheridan?utm_source=MIX+Fix&utm_campaign=2774d0355f-The_MIX_Fix_Nov_15_2013&utm_medium=email&utm_term=0_f438b7f975-2774d0355f-16654386
Grt,
Jacq Van Roij
Geen ‘control’, maar ‘shared values’ als basis. That’s what I mean!