Leiderschap in 93 woorden

Schappen vol met boeken zijn er geschreven over leiderschap.

Een samenvatting:

  • Leiders zijn oprecht
  • Leiders hebben volgers
  • Leiders inspireren
  • Leiders laten de keuze hun ideeën al dan niet te volgen
  • Leiders leggen uit waarom ze iets doen
  • Leiders hebben totaaloverzicht
  • Leiders accepteren andere inzichten

Ter verduidelijking.

  • Managers vervullen een gedefinieerde rol
  • Managers hebben ondergeschikten
  • Managers sturen aan
  • Managers worden benoemd
  • Managers vertellen wat ze doen
  • Managers sturen op KPI’s
  • Managers hebben last van andere opvattingen

Voor ondernemers zijn zowel management als leiderschap verplichte vakken.

Management is te leren. Hamvraag: is leiderschap te leren?

Keep following my blog…..

Waarom diploma’s onzin zijn (1)

80% van wat we weten en kunnen hebben we informeel geleerd. We hebben het dus geleerd zonder dat dit de bedoeling was. Dus niet op school of op een cursus of zo.

Wel vaak tijdens het werk, thuis of gewoon door anderen dingen te zien doen. Denk er maar eens aan hoeveel dingen je kunt en weet zonder dit formeel geleerd te hebben:

  • Een dialect
  • Een vaardigheid, bijvoorbeeld koken of lassen
  • Carnaval vieren
  • Computervaardigheden
  • Hoe dingen verlopen binnen een organisatie

Ook de overheid heeft informeel leren erkend, onder andere door het ‘Convenant ter stimulering van het arbeidsmarktinstrument EVC als onderdeel van een Leven Lang Leren’. ^(&@*!*&*^%#@&%

Je kan dus tegenwoordig een certificaat krijgen voor je werkervaring. Leuk, meer niet. Het staat immers ook al in je CV!

Of nee! Niet leuk! Onzin! We moeten alleen af van de gedachte dat we een papiertje nodig hebben om iets te kunnen, maar gewoon accepteren dat je ook dingen kunt zonder diploma.

Makkelijk verbeteren? Forget it!

Management informatie, Business Intelligence Tools, Business Balanced Scorecards, KPI’s, etc. De metertjes op de dashboards van managers die (mits goed ingeregeld) iets zeggen over de prestaties van de organisatie.
Het praktisch nut bestaat uit het ‘finetunen’ van processen. Bijsturen dus. Hetzelfde iets beter doen. Niet verbeteren, dat is namelijk iets anders. Jammer dus dat bijsturen vaak voor verbeteren wordt aangezien.
Om te verbeteren moet er meer gebeuren. Bestaande uitgangspunten moeten ter discussie worden gesteld. Er moeten dingen veranderen en dat vinden mensen nou eenmaal niet op voorhand prettig. Daarom is er om te verbeteren leiderschap gevraagd: inspiratie, vasthoudendheid, moed, duidelijkheid en opoffering. Dat gaat niet zomaar maar zijn wel de mooiste processen die er zijn. Managers mogen het vervolgens inregelen.

Einstein over verandering

There is nothing that is a more certain sign of insanity than doing the same thing over and over and expect the results te be different.

“Dikkerdoenerij genoeg, op kantoor en in de kroeg”

Een naar blijkt tijdloze uitspraak van het Simplisties Verbond uit 1975.

Laten zien en horen wat je weet, wat je kan, wie je kent, wat je gedaan hebt. Contraproductief haantjesgedrag!

Hoeveel serieuzer wordt je genomen als je NIET probeert te imponeren, maar gewoon jezelf bent!

Voor de liefhebber: http://www.youtube.com/watch?v=sHuPl_rk97M

Procedures en instructies ‘killing’ voor dynamiek

De ideale wereld.

Iedereen weet waar de organisatie voor staat, waarom deze op aarde is, wat haar gedachtengoed is en waarom zij bestaansrecht heeft.

Gepassioneerde talentvolle medewerkers weten hoe ze dit moeten vertalen naar hun dagelijks werk. Iedereen kan op een prettige wijze werken en heeft voldoende vrijheidsgraden om het prettig te houden. Binnen de uitgangspunten natuurlijk.

Stop dus meteen met het onnodig beperken van mensen in hun functioneren en plezier door onnodige procedures, protocollen, instructies en regels in te voeren. Sterker nog: schaf dit zoveel mogelijk af!

Zorg dat iedereen voor het gedachtengoed van de organisatie staat.

Als dat geregeld is, kan het wellicht, misschien, soms, mogelijkerwijs, eventueel zinvol zijn om wat zaken te formaliseren.

De fastfoodbereider en de sterren kok

In 1994 schreef ik in de uitgangspunten van mijn adviespraktijk het volgende: ‘Modellen (verzameld in het modellenboek van Organisatie-Adviesbureau Bothmer) worden slechts gebruikt zolang er analogie bestaat tussen het gebruikte model en de praktijk.’

Ik sta er nog steeds voor 100% achter want te lang vasthouden aan een managementmodel is hetzelfde als een recept uit een kookboek letterlijk volgen.

Goede koks laten zich inspireren door een recept en geven daar hun eigen ‘schwung’ aan. In fastfoodrestaurants volgt de ‘kok’ het recept tot in het kleinste detail, met het bekende standaard resultaat.

Excellerende professionals laten zich inspireren door aansprekende modellen en passen deze toe op de Michelin-wijze. Het model draagt zodoende bij aan een advies of zienswijze die naar meer smaakt!

Mijn favoriete managementmodellen:

  • Kernkwadrant van Daniël Ofmann
  • De gouden cirkel (‘Start with why’) van Simon Sinek
  • Action-centred Leadership van John Adair

Voor de liefhebbers makkelijk te Google-en.